Jaime Edwin Martínez Ventura
Abogado. Director General De La ANSP
Partiendo de la información, ideas y teorías expuestas en la entrega anterior, así como de mi propia experiencia y conocimientos, considero que actualmente se impone la necesidad de encontrar un punto de encuentro, un equilibrio o una complementariedad entre las concepciones y prácticas de la Administración Pública tradicional y la llamada Nueva Gerencia Pública o Gerencialismo. Si partimos de la etiología de ambas nociones, puede asegurarse que ni el Estado Social, ni mucho menos el Estado Neoliberal y sus respectivas formas de conducir la prestación de los servicios públicos, han podido demostrar que pueden garantizar plenamente el desarrollo económico y social de las naciones, ni erradicar la pobreza, la marginación, la inequidad y la exclusión social. Ninguna puede jactarse de tener las mejores cartas de presentación. Ambas concepciones de Estado, en las naciones donde fueron desarrolladas, se encuentran en crisis o al menos enfrentan enormes dificultades para sostener intactos sus planteamientos originales.
En consecuencia, en lo que a la gestión de los asuntos públicos se refiere –no a las concepciones o teorías de Estado– es posible plantear una necesaria complementariedad entre la concepción de la Administración Pública del Estado Social que busca ante todo reivindicar, conservar e incluso profundizar la naturaleza pública de la administración, y la Gerencia Pública, surgida de las ideas neoliberales, que pretende ante todo potenciar la capacidad administrativa de la gestión pública, es decir, su eficiencia, eficacia y productividad en la prestación de los servicios públicos, tal como lo plantea Aguilar Villanueva.2
En cuanto a mi experiencia práctica puedo expresar que, en los dos cargos públicos que he ejercido, como Coordinador de la Unidad de Justicia Juvenil de la Corte Suprema de Justicia, durante tres años y medio, y actualmente como Director General de la ANSP, por más de tres años3 , en lo que respecta al campo para ejercer la conducción, me he encontrado con situaciones similares: ninguna autoridad superior me ha impuesto autoritariamente su voluntad, no me encontré con planes impuestos, con decisiones anticipadas, previamente tomadas sobre el rumbo que debe darse a las instituciones, excepto, claro está, los lineamientos emanados de las políticas generales y planes estratégicos sectoriales, así como las directrices institucionales de los titulares de los ramos respectivos. Por lo tanto, he tenido la oportunidad de poner en marcha mis propias ideas y convicciones, así como dar rienda suelta a mi propia creatividad, por supuesto con el apoyo, acompañamiento y compromiso de otras autoridades y de muchas otras personas muy calificadas y con enorme experiencia.
Lo que sí he tenido en ambos casos, es una delimitación legal de funciones y atribuciones que estuve y estoy obligado a respetar. De ahí que claramente surge una combinación o complementariedad de algunos de los rasgos positivos de ambas formas de gestión pública; por un lado, he tenido que actuar como un gerente público, porque he tenido que conducir los procesos de planeación, estratégica y operativa, así como la definición de políticas institucionales como el respeto a la legalidad, el uso eficiente y transparente de los recursos, la equidad e igualdad de género, la transparencia y rendición de cuentas, la exigencia de la calidad y la excelencia en la prestación de servicios, el uso racional, eficiente, eficaz y transparente de los recursos; pero al mismo tiempo he tenido muy claro que las funciones que he realizado no deben ser privatizadas, ni copiar todo de las gerencias empresariales, ya que lo más importante no es la productividad o el equilibrio financiero de las organizaciones que he dirigido, sino contribuir a la satisfacción de demandas, necesidades y expectativas ciudadanas que, en esencia no son más que derechos fundamentales de las personas. Esto, no otra cosa es lo más valioso de una gestión pública efectiva.
1 Artículo basado en el ensayo denominado “Que diferencias existen entre la administración tradicional y la gerencia pública”, elaborado por el autor como parte de las tareas evaluadas del módulo cero, del Diplomado en Gerencia Pública, Justicia y Seguridad, impartido por el Instituto Ortega y Gasset de España, a través de la Escuela de Capacitación Judicial, del Consejo Nacional de la Judicatura de El Salvador, a mandossuperiores y mandos medios de las instituciones del área de Justicia y Seguridad Pública, con auspicios de la cooperación española.
2 Cf. Aguilar Villanueva, L. F. (2006). Gobernanza y Gestión Pública. México, D.F.: Fondo de Cultura Económica, p.42. Véase particularmente los párrafos finales y conclusivos de la página 50.
3 Aclaro que se trata de dos situaciones muy diferentes. En la primera no era más que el jefe de una pequeña unidad organizativa conformada por 14 personas, mientras que en la segunda debo dirigir una institución que cuenta con más de 400 empleados, 180 policías delegados en la Academia y más de 1,000 alumnos por año, así como también el nivel de mando y de responsabilidad son muy distintos, puesto que actualmente soy el titular de la institución, responsable de las más altas decisiones, mientras que en la primera mi responsabilidad se limitaba a la conducción de la referida unidad.
